Ulrich Schomakers, CEO Availon GmbH: "Wettbewerb tut der Branche gut“ (Teil 1)

Im Juni 2015 hat Availon sein neues Firmengebäude bezogen.

Availon Chef Ulrich Schomakers will weiter schnell wachen. Er kündigt den Einstieg in den indischen Markt für Windenergieservice und die mögliche Übernahme eines Serviceunternehmens im Ausland an. Weitere Themen: Die absehbare Konsolidierung des Servicemarktes in Deutschland, das Abschneiden von Availon, Deutsche Windtechnik und anderen Firmen in der BWE Serviceumfrage und der Schwindel, den schnelles Wachstum auslöst.

Herr Schomakers, Availlon ist eine der wachstumsstärksten Firmen in der Windbranche. Darum zuerst die Fakten: Wo steht Availon im Moment?

Dieses Jahr machen wir etwa 65 Millionen Euro Umsatz und beschäftigen circa 400 Mitarbeiter in Deutschland, Spanien, Italien, den USA und neu in Portugal und Polen. Wir haben circa 2.400 Megawatt Windleistung unter Vertrag, das entspricht rund 1.640 Anlagen, davon etwa 50 Prozent in Vollwartung.

Und jetzt erwarten Sie, dass der Rekordzubau 2014 schneller bei den unabhängigen Serviceanbietern ankommen wird als in den Jahren zuvor - warum?

Weil die Anlagen generell nicht mehr mit fünf, sondern mit zwei Jahren Gewährleistung angeboten werden. Die Hersteller bieten zwar Vollwartungsverträge an, viele Kunden wollen das aber nicht. Von den Kunden und Banken bekommen wir die Aufforderung, uns mit den neuen Anlagen auseinanderzusetzen.

Noch eine Zahl: Wie hoch ist in der Windbranche der anteilige Umsatz in Service und Wartung gegenüber dem Verkauf?

Rund 60 Prozent des Anlagenpreises entfallen auf Wartung und Instandhaltung.

Sie haben seit Juli 2014 bis Juni 2015 knapp 300 Anlagen hinzugewonnen, vor allem Anlagen mit 1,5 MW und kleiner. Wie viel Marktpotenzial sehen Sie in diesem Segment noch in Deutschland?

Bei den 1,5-Megawatt-Anlagen haben wir sehr viele langlaufende Verträge, speziell bei den 1,5 von GE auch bis zum 20. Betriebsjahr. Und circa 50 Prozent der in Deutschland installierten 1,5-Megawatt-Anlagen von GE sind bereits bei uns unter Vertrag. Dort ist eine Sättigung erreicht und wir erwarten hierbei künftiges Wachstum eher im Ausland.Bei der 2-Megawatt-Technologie sehen wir größere Möglichkeiten.

Bei der 2-Megawatt-Technologie sehen wir größere Möglichkeiten.

Teilweise nach Auslaufen der Hersteller-Wartung und speziell bei Anlagen, die schon mit zwei oder nach drei Betriebsjahren zu uns kommen.

Ihr Wachstum der letzten Jahren ist eigentlich nur mit Silicon-Valley-Geschichten zu vergleichen: Von fünf Mann im Jahr 2007 auf 400 heute. Gab es nie das Gefühl, dass das zu schnell geht?

Diese Unsicherheit gibt es immer. Und so ein Wachstum ist auch nur mit einer klaren Fokussierung möglich. Wir haben in den ersten Jahren sehr stark in Backoffice-Funktionen investiert. Wir haben uns an den Technologien orientiert und haben unser Angebot von GE um Vestas und dann um Gamesa erweitert. Dieses Wissen haben wir anschließend von Deutschland nach Spanien, nach Italien und in die USA gebracht. Deutschland ist unser „role model“. Und wenn heute noch mal 200 oder 500 Anlagen dazu kommen, dann müssen wir das Backoffice deswegen nicht stark ausbauen. Wir  benötigen dann einen Regionalmanager und natürlich mehrere Servicetechniker. Aber die Fernüberwachung kann problemlos die neuen Anlagen aufnehmen.

Ist das, was Sie hier gerade skizziert haben, auch der Businessplan, den Sie 2007 Ihrem Finanzierer und 80 Prozent Anteilseigner Parcom vorgelegt haben?

Im Prinzip ja. Der ursprüngliche Businessplan hat nicht auf so vielen Marken beruht. Aber die Kunden wollten, dass wir uns auch mit neuer Technologie auseinandersetzen und dann haben wir uns nach dem größten Portfolio im Markt orientiert.Wenn wir einen neuen Anlagentyp aufnehmen, müssen wir mindestens 500 Anlagen unter Vertrag nehmen. Sonst macht das keinen Sinn.

Wenn wir einen neuen Anlagentyp aufnehmen, müssen wir mindestens 500 Anlagen unter Vertrag nehmen. Sonst macht das keinen Sinn.

Und von ihrem Risiko-Investor kam auch das Geld, um die Infrastruktur aufzubauen?

Genau.

Kommt von Parcom auch Management-Know-how und Beratung in der Richtung?

Parcom hat einen Beirat etabliert, der mit Personen aus der Industrie und erfahrenen Personen besetzt ist. Das hilft.

Hätten Sie das Unternehmen auch alleine aufbauen können?

Schon. Aber ein Beirat, der auch genügend Erfahrung mitbringt, hat auch sicherlich gewisse Vorteile. Wenn Sie wie der Beiratsvorsitzende Walter Gnauert das enorme Wissen als ehemaliger Finanzvorstand bei Porsche mitbringen, dann bekommen sie wichtige Hinweise, auf welche Risiken man achten muss und wie man das Risiko managt.

Was war Ihr größter Aha-Effekt?

Da gab es viele. Risikomanagement in Finanzthemen, kaufmännischen und auch in technischen Themen: Können wir uns einen bestimmten Schritt leisten? Das hat uns geholfen, die Risiken im Auge zu behalten und kein Harakiri zu machen.

Wie schaffen Sie es denn überhaupt, in dem nötigen Maß qualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu finden? Hohe Löhne?

Das ist mit Sicherheit nicht die Lösung. Zu unseren Hauptzielen gehören eine hohe Kundenzufriedenheit und die Mitarbeiterzufriedenheit.

Das sagen alle.

Ja, aber Availon hat heute einen guten Ruf und unsere Leute arbeiten gerne hier. Uns erreichen kontinuierlich Bewerbungen. Nichtsdestotrotz ist es nicht einfach, Servicetechniker zu bekommen. Darum bilden wir selber aus und haben auch vier Leute aus Spanien und sechs Mitarbeiter aus Polen angestellt. Wir versuchen dann, diese Mitarbeiter gut zu integrieren, indem wir ihnen bei Alltagsdingen wie Behördengängen helfen und einen Paten oder Mentor im Unternehmen an die Seite stellen.

Wie viele Leute werden Sie 2015 einstellen?

Wir planen mit 40 bis 50 neuen Mitarbeitern und mit der gleichen Größenordnung im kommenden Jahr.

Die aktuelle Serviceumfrage des BWE hat auch für Sie Licht und Schatten. Fangen wir mit dem Licht an, Vestas liegt in der aktuellen Umfrage ganz hinten. Freut Sie das?

Es hilft uns, wenn die Kundenzufriedenheit beim OEM niedrig ist. Dann ist der Wechselwille größer und es geht in den neuen Verträgen nicht in erster Linie um den Preis.

Welche Vestas-Anlagen bieten für Sie in Deutschland die größten Wachstumschancen?

Die V80, V90 und dann in Zukunft die V112. Von der V80 und V90 haben viele noch nicht mal das 10. Betriebsjahr erreicht, die müssen also noch 10 Jahre gewartet werden.

Was ist schlecht an deren Service?

Die Kunden sagen uns, dass Ihnen die  Kontiniuität und Verlässlichkeit fehlt. Je nachdem wie das Neuanlagengeschäft läuft oder wer gerade im Management tätig ist, fühlen sie sich mehr oder weniger ernstgenommen. Das liegt nicht an den Technikern vor Ort, auch denen fehlt die Unterstützung. Bei Vestas liegen viele Entscheidungen in Dänemark. So wurden gewisse Dinge nicht oder gegen die Kundeninteressen entschieden.

Gamesa haben Sie mit der G47 erst 2013 ins Angebot genommen. Wie kam es denn zu dieser Entscheidung?

Die Kunden haben es eingefordert, weil Gamesa in Deutschland keine gute Serviceorganisation hat und hier mit Subkontraktoren arbeitet. Deren Performance war  sehr schlecht. Unseren Kunden, die auch Anlagen von Vestas, GE oder Enercon im Bestand haben, ging es nicht um den Preis. Die Kundenunzufriedenheit war extrem hoch. Aus diesem Grund haben wir aktuell auch in Spanien neue Verträge abschließen können.

Kundenunzufriedenheit war auch bei GE ein Thema. Das hat sich jetzt aber unter dem neuen Windenergie-Chef Andreas von Bobart geändert, das Management wurde umgebaut und insgesamt ist GE bei der Bewertung in der Serviceumfrage besser geworden.

Noch 2007/2008 hatte GE weniger  Fokus auf Service. Es war sehr  einfach für uns, da Fuß zu fassen. Heute nimmt GE den Service ernster und versucht stets Kunden zu halten. Der Wettbewerb tut der Windkraftbranche gut, denn er hat zu besseren Preisen und Leistungen geführt. Wir werden es künftig schwerer haben. Aber es wäre fatal zu glauben, dass die Hersteller nicht irgendwann wach werden.

Die Service-Umfrage des BWE wird auch von Firmen wie Vestas in Deutschland ernst genommen.

Ein Beispiel für Hersteller-Engagement ist die das Paket „Power-Up“ von GE. Das zielt auf eine Gesamtoptimierung von Anlagen, die schon eine Weile laufen. Was setzen Sie gegen ein solches Herstellerangebot?

Zunächst holen wir technisch das Maximum aus jeder Anlage raus, steigern also das Produkt von Verfügbarkeit und Leistung. Wir prüfen, was machbar ist und welche Parameter man verändern kann, um mehr Leistungen aus den Anlagen zu holen.

Also Details wie, bei welchen Anströmgeschwindigkeiten die Blätter in den Wind drehen?

Das, und ob man eine Anlage etwas optimierter im mittleren Leistungsbereich oder auch höher fahren kann als 1.500 kW, wenn etwa die Temperatur von Getriebe oder Generator das zulassen. Wie bei Power-Up gehen wir an die Leistungsgrenzen der Komponenten. Dabei muss man abwägen, welche langfristigen Schäden man dadurch reinholt. Man kann hier nicht einfach blind vorgehen und muss sich genau überlegen, in wieweit die Lebensdauer der Komponente verkürzt wird. Dieses Tuning kann vor allem Sinn machen, wenn ein Repowering kommt. Und viele Anlagen sind für verschiedene Windgeschwindigkeiten entwickelt. Wenn sie an Schwachwindstandorten stehen, haben sie gewisse Reserven.

Machen Sie das für alle Marken?

Wir machen das für die uns wichtigen Anlagentypen.

Welche Anlage hat das größte Tuningpotenzial?

Das lässt sich so nicht sagen, weil es stark von den tatsächlichen Lasten und damit vom Standort abhängig ist. Man vergleicht die auftretenden Lasten einfach mit den „Design-Life-Criteria“ und holt dann das Optimaleheraus. Da gehen Hersteller und Unabhängige einen ähnlichen Weg.

Im Moment fällt aber auf, dass es vermehrt Übernahmen gibt. Ihr Konkurrent Deutsche Windtechnik Service - DWTS - hat zuletzt Seeba Wind übernommen. Erleben wir eine beginnende Konsolidierung im Servicemarkt?

Eine Konsolidierung kann es durchaus geben. DWTS hat  kräftig zugekauft, um in neue Länder zu gehen und dort neue Technologien zu bedienen. Jeder Zukauf hat immer das Problem der Integration von unterschiedlichen Kulturen und die müssen vernünftig gemeistert werden. Für uns gilt organisches Wachstum als die Königsdisziplin. Akquisitionen können dann gut sein, wenn sie die strategische Stoßrichtung unterstützen und der kulturelle Fit da ist.

Was sehen Sie dann als Treiber dieser Übernahmen?

Auch Serviceunternehmen müssen eine gewisse Größe erreichen, um die Wirtschaftlichkeit zu verbessern. DWTS und wir natürlich auch, haben das Ziel, durch  Größe eine Position im Markt zu erreichen, an der man nicht so einfach vorbeikommt. Und nur durch diese Größe erreichen Sie bestimmte Synergien und Skaleneffekte, wie etwa in der Ausnutzung einer Fernüberwachungszentrale. Darum ist Größe schon ein Ziel.

Aber auch Sie wachsen nicht nur organisch, sondern haben Firmen wie AEM und WPT übernommen.

AEM ist eine eigene Neugründung mit Leuten, die schon Erfahrung mitbringen. Und die WPT Nord GmbH in Kiel haben wir übernommen, weil es eine technologische Erweiterung für uns ist. Denn bei der zerstörungsfreien Untersuchung von Bauteilen wie Grundrahmen, Türmen oder Blattanschlüssen war hier gutes Know-how vorhanden. . Wir haben schon vorher gut mit WPT zusammengearbeitet und das Unternehmen ist in seiner gewachsenen Form mit Mitarbeitern und Geschäftsführer bestehen geblieben. Der Vorschlag zur Übernahme kam sogar eher vom WPT Geschäftsführer Ralf Thomsen. Es hatte auch für WPT Vorteile, mit Availon zusammen zu gehen.

Wo liegen die Vorteile für WPT?

WPT ist in vielen Vollwartungsverträgen schon lange Unterauftragnehmer von Availon. Jetzt hat WPT einen direkten Zugang zu den Availon-Kunden und kann seine Leistungen aber auch weiter separat im Markt anbieten. Mit WPT sind wir wirklich sehr zufrieden. Das war ein erfolgreicher Zukauf.

Und was waren die Flops?

Flops gab es für uns nicht. Ich würde nur die Akquisition von WPT als erfolgreicher beurteilen als die von Voith Industrial Services Wind.

Was ist Ihnen da unterlaufen?

Es gab schon einen kulturellen Unterschied bei der Auffassung von Kundenzufriedenheit und Qualität. Hier haben wir dann nach Übernahme klar unsere Vision und unsere Hauptziele wie hohe Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit und Qualität implementiert. Eine vernünftige Integration dauert 18 Monate, bis diese wirklich abgeschlossen ist.