"Bis 2017 werden wir auf etwa 3.000 Mitarbeiter zulegen"

Nordex CEO Jürgen Zeschky

Nordex CEO Jürgen Zeschky im Gespräch mit Windindustrie-in-Deutschland.de

Interview mit Nordex CEO Jürgen Zeschky über den Turnaround der Nordex AG. 2012 ist das Unternehmen noch knapp der Insolvenz entgangen, „da war nicht mehr viel Wasser unter dem Kiel“, sagt Nordex CEO Jürgen Zeschky. Jetzt schreiben die Rostocker Windrad-Bauer nicht nur schwarze Zahlen, sondern wollen auch stärker wachsen als die Konkurrenz. Der Grund des Erfolgs: Volle Konzentration auf Technik, eine Mittelständische Struktur und kleinere Märkte. Offshore und China sind für Nordex dagegen endgültig gestorben.

Nordex hat 2013 gegenüber 2012 fast 40 Prozent mehr Anlagen verkauft und statt eines Verlustes haben Sie eine 3 prozentige EBIT-Marge erreicht. Was ist da passiert?

Jürgen Zeschky: Wir mussten uns 2012 die Frage stellen, worauf wir uns fokussieren. Ein mittleres Unternehmen wie wir kann nicht alle Kunden, alle Länder und alle Anwendungsfelder gleichzeitig bedienen. Wir haben uns darauf konzentriert, was wir am besten können und womit dann auch Geld verdienen.

Was haben Sie dazu intern verändert?

Wir haben Nordex vom Konzern aus Unternehmen in Asien, den USA und Europa wieder zum Mittelständler umgebaut, also aus drei Firmen wieder eine gemacht. Es gab Boomzeiten der Windindustrie bis etwa 2009, in denen man die berechtigte Annahme hatte, dass der Markt weiter dramatisch wachsen würde. Nordex hatte sich strukturell auf einen erheblich höheren Umsatz vorbereitet und dazu Strukturen in Amerika, Asien aber auch hier in Deutschland aufgebaut. Als dann der Einbruch kam, war es absolut notwendig, diese Strukturen anzupassen.

Was war der größte Erfolgsfaktor dabei?

Dass wir unsere Strategie gemeinsam mit unseren eigenen Leuten entwickelt haben und nicht mit externen Beratern. Wir haben in unserem Führungsteam in mehreren Workshops erarbeitet, was unser Problem ist, wo wir stehen und wo wir hin wollen. Da hat man gesehen, dass wir wirklich gute Leute haben.

Für diejenigen, die abgebaut wurden, war es trotzdem kein Sonntagsspaziergang.

Nein, das ist klar. Aber die Firma hat 2012 ums Überleben gekämpft. Es war wirklich haarscharf, da war nicht mehr viel Wasser unterm Kiel. Darum gab es harte und schnelle Entscheidungen.

Was war für Sie persönlich die härteste Entscheidung als CEO?

Die Entscheidung, wieder von der Struktur der drei Firmen in der Welt wegzukommen und zum Mittelstandgedanken zurück zu kehren. Und natürlich die eine oder andere Personalentscheidung.

Was haben sie strukturell geändert?

Wir haben die Montage unserer Maschinenhäuser in Rostock konzentriert. Wir hatten zwei Fabriken in China und in den USA, die genauso wenig ausgelastet waren wie das Blattwerk in China. Das musste alles geschlossen werden. Wir haben uns vom Thema Offshore verabschiedet, weil die Projekte einfach zu groß für unsere Firma sind. Und wir haben in den administrativen Funktionen Personal reduziert.

Jetzt wollen Sie Ihren Marktanteil und den Umsatz gegen einen global zuletzt rückläufigen Markt erhöhen. Was wollen Sie besser machen als die Konkurrenten?

In erster Linie brauchen wir gute Produkte, um erfolgreich zu sein. Anlagen - wie die N117/2400, die wirklich gerade für Schwachwindstandorte hervorragend geeignet ist - sie ermöglicht unseren Kunden sehr interessante Projekte. Wir haben uns eine sehr stringente Produktentwicklung verordnet und wollen jetzt immer wieder Anlagen rausbringen, die die Energiegestehungskosten kontinuierlich nach unten bringen.

Wir haben uns 21 Länder auf der Welt als Fokusmärkte ausgesucht.

Um zu expandieren müssen Sie besser sein als die Konkurrenz. Und eine ordentliche Schwachwindanlage traut man durchaus auch Vestas, Enercon, GE oder Siemens zu.

Klar. Im Moment sind wir mit der 117er extrem erfolgreich. Bei der Windenergy in Hamburg haben wir die N131/3000 vorgestellt, die sehr wettbewerbsfähig im Vergleich zu den Konkurrenten ist. Die N131/3000 verbindet die Stärken der N117/2400 mit den Stärken der Anlagen unserer Generation Delta. Wichtige Erfolgsfaktoren der N117/2400 – Effizienz und gute Schalleigenschaften konnten wir sogar noch ausbauen. So hat die N131/3000 einen Schallleistungspegel von unter 105 db(A). Wir ließen uns bei diesem Thema vom Kunden-Feedback inspirieren und von positiven Nachrichten über die N117/2400, die als leise Schwachwindanlage Vorteile in der Genehmigung bringt. Mit dem Schallleistungswert der N131/3000 sind wir nun unter dem der N117/2400 geblieben. Gleichzeitig bieten wir unseren Kunden mit der N131/3000 eine ausgesprochen ertragsstarke Binnenlandanlage auf dem technischen Stand der vierten Generation der Multi-Megawattanlagen. All dies macht die N131/3000 zu einer sehr wettbewerbsfähigen Turbine.

Ausland oder Deutschland – welcher Markt ist für die Nordex-Expansion wichtiger?

Das ist kein Entweder-oder. Wir haben uns 21 Länder auf der Welt als Fokusmärkte ausgesucht. Orientiert daran, welches Wachstumspotenzial wir in den Ländern sehen und welche Chancen wir dabei haben. Deutschland ist einer unserer Fokusmärkte, auch ein ganz wichtiger. Aber das Wachstum kommt aus allen Märkten zusammen.

Polen ist immer einer Ihrer wichtigeren Auslandsmärkte gewesen. Polen ist aber insgesamt ein kleiner Markt mit deutlich unter 1.000 Megawatt pro Jahr. Und die Zentralregierung setzt politisch mehr auf Kohle als auf Wind. Wie groß ist Ihre Hoffnung, dass Polen wächst?

Wir haben gesehen, dass in den letzten zwei Jahren in Osteuropa sehr wenig gegangen ist. Wir haben zwar das eine oder andere Projekt in Polen und auch in Rumänien gemacht, doch es sind eher schwierige Zeiten. Wir glauben aber, dass insbesondere Polen auf Dauer zurückkommt und ein mittlerer Markt für uns sein wird.

Trauen Sie Polen jährliche Installationen von 2.000 Megawatt zu?

Das ist ein bisschen viel. 1.000 Megawatt wäre schon relativ viel.
Sie haben zuletzt regelmäßig Aufträge aus der Türkei vermeldet. Auch Enercon hat da früh investiert.

Trotzdem scheint die Türkei immer noch ein junger Markt zu sein. Wie ist das Umfeld dort?

Für uns ist Türkei ein sehr wichtiger Markt, in dem wir mit 25 Prozent einen relativ großen Marktanteil haben und auch mit 80 bis 90 Mitarbeitern vertreten sind. Das Förderregime ist stabil und zuletzt konnten auch einige Genehmigungshürden abgebaut werden. Insbesondere unsere N117 mit dem 3 Megawatt Generator ist dort sehr gefragt und liefert an den Starkwindstandorten gute Erträge. Es gibt in der Türkei Auflagen zum "local content", von dem selbst die Förderung abhängig ist. Wir berücksichtigen das, indem wir im Land die Türme einkaufen und die Blätter mit einem Partner herstellen.

In Frankreich sind die Installationszahlen zuletzt von 900 auf 600 Megawatt zurückgegangen. Wie wollen Sie da bestehen?

Frankreich sehen wir sehr positiv. Zum einen ist jetzt endlich die Klage von der Nuklearseite gegen die Einspeisetarife abgewiesen worden, dadurch kommen die Projekte wieder ins Rollen. Und es gibt in Frankreich extrem lange Projektgenehmigungszeiten von circa fünf Jahren. Die Projektierer, die 2011/2012 mit unserer 117er geplant haben, setzen diese Projekte jetzt um.

Es wäre extrem aufwändig, diese Projekte auf andere Anlagen umzuplanen. Darum erwarten wir in den nächsten zwei bis drei Jahren eine ganze Reihe von Aufträgen.  

2014 hat Nordex viele Aufträge aus Nischenmärkten wie Litauen, Uruguay oder Finnland bekommen. Ist die Konkurrenz der Hersteller dort geringer?
Nein, aber die Aufträge dort sind von spezifischer Natur. Wenn wir um einen Windpark in Texas konkurrieren müssen, dann geht es zum Beispiel um 300 Megawatt, die Fläche spielt keine Rolle. Bei so einem Auftrag können die Firmen typischerweise so viele Turbinen aufstellen, wie sie wollen. Es soll nur möglichst ganz wenig kosten. Und wir wären in Konkurrenz zu Siemens, GE oder Vestas. Das ist nicht unser Markt. Unser Markt sind Projekte, wo es zum Beispiel Flächeneinschränkungen gibt und man trotzdem einen maximalen Ertrag haben will; wo man also wirklich optimiert, wie die Turbinen aufgestellt werden und wie man sie betreibt. Wenn es ein bisschen anspruchsvoller wird, dann helfen wir. Das ist dann unser Markt.

Zusammengefasst: Im Vergleich mit Siemens oder GE ist Nordex stärker dienstleistungsorientiert. Sie können aber die großen Stückzahlen nicht so billig bauen wie die Großen?

Wir wollen nicht in einen reinen Preiswettbewerb, sondern da hin, wo mehr gefragt ist. Da können wir punkten.

21 Märkte erfordern immer noch ein globales Vertriebssystem. Wie organisieren Sie das effizient?

Wir haben die Welt in fünf Regionen eingeteilt und jede dieser Region hat einenVertriebschef, der zuständig ist für Vertrieb, Service und Errichtung. Die Teams vor Ort bleiben klein. Außer in der Türkei sind es vielleicht 10 bis 15 Mitarbeiter für Service und Vertrieb je Land.

Wie kommen Sie dann an Aufträge?  So kleine Teams können ja nicht überall an die Haustüren klopfen.

Wir verfolgen sehr genau, wo Windparks gebaut werden und analysieren  dann, wo unser Produkt entweder technisch wettbewerbsfähig ist oder wo wir aufgrund der Projektstruktur gute Chancen haben.

Lassen Sie uns über Amerika und China reden. Amerika ist berüchtigt für sein Auf und Ab. Nordex hat dort 2012 gut 220 MW verkauft, das war noch vor zwei Jahren Ihr wichtigster Absatzmarkt. 1. Quartal 2014 wurden in den USA nur 214 MW installiert, gleichzeitig sind aber angeblich 13.000 Megawatt im Bau. Wie entwickelt sich dieser Markt wirklich und wie wichtig ist er in Zukunft für Nordex?

Diese Zahlen drücken genau das Problem der USA aus. Es ist der zweitgrößte Markt der Welt, aber extrem volatil. Die Steuerkrediten laufen aus und werden erst in der allerletzten Minute verlängert - oder eben nicht. Die USA bleiben ein wichtiger Markt, auch für uns. Aber wir haben 2012/2013 unser Werk dort geschlossen und die Mannschaft so angepasst, dass wir dort auch bei einem Verkauf ab 100 Megawatt pro Jahr Geld verdienen. Wenn wir mehr verkaufen, umso besser. Aber wir setzen nicht mehr im großen Stil auf die USA. Und wenn, dann eben nicht auf die großen Windparks in Texas, sondern eher auf spezielle Anforderungen, etwa Anlagen, die entlang von Bergrücken errichtet werden.

Für dieses Jahr wird eine Rekordinstallation von 3.500 bis 4.000 MW erwartet.

In China haben Sie die Rotorblattproduktion 2012 zugemacht und sich weitgehend zurückgezogen. Ist das endgültig?

Absolut, der chinesische Markt mag der größte der Welt sein, aber er ist zu 93 Prozent dominiert von chinesischen Herstellern. Da waren viele westliche Hersteller aktiv, Nordex hatte mal einen sehr hohen Marktanteil. Aber das ist mit den Jahren kontinuierlich zurückgegangen, weil die chinesischen Hersteller politisch nach vorne gebracht wurden. China ist für uns kein Markt mehr.

Müssen Sie weiter den Service anbieten?

Service gibt es in China nur zwei Jahre lang. Es gibt keine langjährigen Serviceverträge wie in Europa. Darum hat sich das Thema für uns relativ schnell erledigt. Die relativ kleine Mannschaft, die wir jetzt noch in China haben, kümmert sich um asiatische Länder wie Pakistan oder Thailand. Dort rechnen wir uns Chancen aus.

Müssen die westlichen Hersteller die chinesische Konkurrenten auf den Auslandsmärkten fürchten?

Fürchten? Nein. Im Auge behalten? Ja. Wir sehen aber bisher nicht, dass die chinesischen Firmen uns im großen Stil Wettbewerb machen. Sie wissen, dass der Wert einer Windfarm zu 30 bis 40 Prozent jenseits der Anlagentechnik liegt, also in den Kosten von der Planung bis zur Pacht. Das können Europäer in Europa besser als Wettbewerber, die von außen kommen. Und die Komponenten für unsere Anlagen kaufen wir ja - wie die meisten Hersteller - komplett bei unseren Lieferanten ein. Darum können wir in Low-cost-countries einkaufen und die selben Kostenvorteile nutzen wie die Chinesen selbst.

Was kaufen Sie in China ein?

Maschinenträger, viele Gussteile und eine ganze Reihe von Komponenten wie Türme, Ankerkörbe oder Bolzen. Wir haben für unsere Anlagen in China auch chinesische Getriebe eingesetzt und gute Erfahrungen gemacht, das prüfen wir weiter. Auch Rotorblätter haben in China gekauft und in der ganzen Welt verwendet. Das machen viele Hersteller, zumal LM ein großes Werk in China besitzt. Bei den Blättern wird dann aber bald der Transport zum Kostenfaktor. Es macht mehr Sinn, ein Blatt für Europa in der Türkei zu produzieren.

Ihr Marktanteil in Deutschland lag zwischenzeitlich nur noch bei 3 Prozent, nachdem Sie Ende der 90er Jahre bis zu 16 Prozent erreicht haben. Welchen Marktanteil streben Sie hier mittelfristig wieder an?

Wir haben uns 2013 schon wieder auf 8,5 Prozent hochgearbeietet und streben jetzt einen zweistelligen Marktanteil an. Und das sieht auch gut aus.
Für dieses Jahr wird eine Rekordinstallation von 3.500 bis 4.000 MW erwartet.

Welche Entwicklungen sehen Sie 2015?

Mittelfristig wird sich der Markt auf 2.500 MW einspielen, denn Onshore-Wind ist das Rückgrat der Erneuerbaren. Sicherlich ist die Förderung ein bisschen abgesenkt, aber die neuen Anlagen sind auch kostengünstiger. Wir sehen Deutschland für die nächsten Jahre als verlässlichen Markt.

Brauchen Ihre Kunden, unter denen es auch Bürgerwindparks gibt, nicht auch weiterhin ein EEG mit fester Einspeisevergütung statt Ausschreibungs- und Optionsmodelle?

Eine Einspeisevergütung macht das Leben einfacher, klar. Aber wer bei Ausschreibungsverfahren und Direktvermarktung in Zukunft wirklich die Chancen hat, müssen wir abwarten. Wir arbeiten sehr hart daran, dass wir mit den Energiegestehungskosten möglichst bald grid parity erreichen, also die Kosten, die auch konventionelle Energieerzeugung haben. Dann werden wir unabhängiger von Förderungsmechanismen und stehen irgendwann auf eigenen Beinen.

Wo sehen Sie grid parity?

Bei Kosten von 4 bis 5 Cent pro Kilowattstunde. Das entspricht dem Preis von Kohle oder Gas. An guten Starkwindstandorten sind wir da heute schon, während untere Schwachwindstandorte mit Windklasse 3 bei 7 oder 7,5 Cent pro Kilowattstunde liegen. Wir haben uns vorgenommen, diese Kosten in den nächsten drei Jahren um 12 bis 15 Prozent zu senken. Und 2020 wollen wir für alle Standorte grid parity erreichen.

Ist das Rotorblatt der eigentliche Treiber dieser technischen Fortentwicklung?

Es war 2012/2013 ein wichtiger Treiber, um Anlagenkonfigurationen mit großen Blättern und relativ kleinen Generatoren für Schwachwindstandorte zu bauen. Solche Anlagen laufen einen hohen Prozentsatz der Zeit unter Volllast, das ist auch für den Netzbetreiber extrem wertvoll.

Sehen Sie Nordex als den Erfinder der Schwachwindanlage?

Nein, aber wir haben da einen Markttrend getroffen. Wir haben eine kleine Truppe, die für jedes Projekt die Investitionsrechnung des Kunden nachvollzieht. Daran haben wir unsere Produktentwicklung orientiert. Wir haben versucht, aus der Kundensicht heraus zu sagen, warum der Kunde sich für eine bestimmte Anlage entscheidet. Das hat zu der Konfiguration der Schwachwindanlagen geführt. Dazu kommt, dass in Deutschland und Frankreich auch Schall ein riesen Thema ist. Darum haben wir eine Anlage entwickelt, die um etliche Dezibel  leiser ist als viele Wettbewerbsanlagen. So können sie näher an Bebauung heran gehen und in einem Windpark teilweise zweistellige Mehrerträge realisieren.

Erreicht haben Sie das durch ein besonders schmal auslaufendes Rotorblatt?

Durch den Einsatz von Kohlefaser können wir Blätter bauen, die schmal und leicht sind. Wir setzen im Spitzenbereich auf schall-optimierte Blattprofile. Das spart Kosten im Bau der Anlage und die langen, schlanken Blätter sind leiser.

Sie haben in Hamburg das Blatt NR65.5 mit einem Rotorkreis von 131 Metern vorgestellt. Wo werden Sie in fünf Jahren sein?

Als die Blätter 37 Meter lang waren, haben viele gesagt, da sei eine Grenze erreicht. Man soll also niemals nie sagen. Aber ich glaube, dass wir jetzt eine Größe erreichen, bei der man die Komponenten gerade noch transportieren kann. Die nächsten Schritte sehen wir eher darin, die Blätter weiter in Richtung Ertragssteigerung zu optimieren und durch eine gute Regelungstechnik die Lasten in der Anlage zu senken, um Verschleiß zu senken.

Sie haben angekündigt, 50 Millionen Euro in die Rotorblattfertigung zu stecken. Wofür?

Rund 12 Millionen dienen der Erweiterung in Rostock. Dort werden wir die Zahl der Formen für die Flügelproduktion erhöhen. Dann können wir in Zukunft ungefähr ein Drittel unserer Blätter selber bauen. Der Löwenanteil der 50 Millionen Euro sind aber Investitionen in Formen bei unseren Lieferanten. Es geht um die Umstellung von 45 und 50 Meter Blättern auf 58 und 65 Meter Blätter. Das läuft über drei Jahre.

Sie haben in Hamburg eindrucksvoll demonstriert, dass sie so ein 65 Meter langes Blatt sogar in eine Innenstadt transportieren können, wenn Sie das Blatt auf dem Transporter aufrichten. Was bringt das für Waldstandorte?

Ob das jetzt der Wald ist oder die Dorfeiche: Man kann damit Kurven fahren, ohne riesige Flächen freimachen zu müssen. Wir mussten in Hamburg keine einzige Ampel abbauen, um das Blatt auf die Messe zu bekommen.

Sie sind bei der Neuausrichtung von Nordex aus dem Offshore-Geschäft ausgestiegen, obwohl Ihre Entwickler die Offshore Turbine N150 mit 6 MW schon weitgehend fertig hatten. Firmen wie Siemens verdienen Offshore inzwischen Geld. Gab es mal einen Punkt, an dem Sie den Ausstieg bedauert haben?

Nein, null Komma null. Ich habe es bedauert, dass wir so eine schöne technische Entwicklung aufgegeben haben, denn dafür kann ich mich begeistern. Aber geschäftlich gesehen brauche ich nur ein Stichwort zu sagen: Bilanzlänge. Offshore ist einfach zu groß für uns.

Was heißt Bilanzlänge?

Wenn in einem Auftrag allein die Turbinen schon einen Wert von 300 oder 500 Millionen Euro haben und Nordex einen Jahresumsatz von rund 1,5 Milliarden Euro erreicht, dann passt das nicht zusammen. Wir müssten für einen Geschäftsbereich Offshore immer drei Aufträge in der Pipeline haben um die Kapazitäten aufrecht zu halten. Wenn sich so ein Auftrag dann auch nur ein bisschen verspätet oder in irgendeiner Form Schwierigkeiten macht, schlüge das sofort durch. Unsere Firma ist einfach zu klein für diese Art von Großprojekten.

Vestas hat sich ein paar Jahre zurück gezogen und ist dann mit einer neuen Offshore-Maschine wieder gekommen. Ist Wiedereinstieg denkbar?

Wir werden das nicht tun. Siemens oder Vestas sind in einer Größenordnung unterwegs, wo die Projekte zur Firmengröße passen.

Sie wollen auch beim Service wachsen. Was macht das Servicegeschäft für Nordex so interessant?

Wir verkaufen heute 90 bis 95 Prozent der Anlagen mit einem Servicevertrag um die zehn Jahre. Damit haben wir planbare Einnahmen. Wir tragen auch das Risiko, dass die Anlagen wirklich verfügbar sein müssen. Aber unter dem Strich ist Service für uns einfach ein profitables Geschäft, das mit 180 Millionen Euro in diesem Jahr rund 15 Prozent des Umsatzes ausmacht.

Stellen Sie sich vor, ich wäre ein Windparkentwickler in Norddeutschland mit vier Anlagen und habe gerade die N131 bei Ihnen gekauft. Wie wollen Sie mich überzeugen, dass ich einen Servicevertrag über 10 oder 15 Jahre abschließe?

Wir erreichen über unsere gesamte Flotte eine Verfügbarkeit von 98 Prozent und wenn die garantierte Verfügbarkeit nicht erreicht wird, bekommen Sie eine Ausgleichszahlung. Und Sie wissen, dass Ihre Anlagen einen wirklich professionellen Service vom Hersteller bekommen, zuzüglich technische Verbesserungen und Erhöhungen der Effizienz und darum auch wirklich 20 Jahre funktionieren.

Bis 2017 werden wir auf etwa 3.000 Mitarbeiter zulegen

Nordex will wachsen, wächst jetzt auch wieder die Zahl der Mitarbeiter?

Wir liegen Mitte dieses Jahres bei 2.500 Mitarbeitern. Wir haben in den vergangenen Jahren in einigen Regionen erheblich abgebaut, in anderen aufgebaut. Bis 2017 werden wir auf etwa 3000 Mitarbeiter zulegen.

Nordex ist vor vielen Jahren aus der Top 10 der größten Windhersteller herausgefallen. Wo sehen Sie sich 2017?

Wir haben es 2013 geschafft, wieder in die Top zu kommen. Aber ob Sie es mir glauben oder nicht: Wir managen das Geschäft nicht nach Marktanteil. Wir sehen uns wirklich unsere 21 Fokusmärkte an und wollen dort jeweils eine signifikante Position erreichen. Nur danach richten wir uns.

Das Interview führte: Marcus Franken / Windindustrie-In-Deutschland.de